张五常教授

本博文是张五常《中国的经济制度》的读后感。

网上不乏对张五常的批评和谩骂，用Google或百度搜索，甚至到了泛滥的程度。批评者的主要观点是，张五常为政府说话，而为政府说话，在很多愤青看来，就是为富人阶层说话，也就是与人民大众为敌。

网上流传的张五常的言论，乍看之下，确有“语不惊人死不休”之感。如下面一些狂言：

• 中国农民五千年来没有这么好过
• 反对最低工资法，反对福利制度
• 贫富差距不严重，没有两极分化
• 中国浮现的制度人类历史上最好
• 中国的腐败真的不是那么差
• 反对以民主投票方式领导改革

乍看之下，这位留着花白爆炸头型的老先生就是一个反福利、反民主的典型，歌功颂德、助纣为虐。有趣的是，如果把上面的几条言论都反过来说，往悲惨、愤怒的方向渲染，我相信，一定会引来波涛汹涌的共鸣，张五常迟早会被尊为“人民经济学家”：

• 中国农民的生活苦不堪言
• 要通过最低工资和福利制度，改善底层民众的生活质量
• 中国的贫富差距越来越大，两极分化越来越严重
• 中国的现有制度要比欧美落后100年
• 中国的腐败已经到了忍无可忍的地步
• 没有民主，就没有改革

以“人民”自居者是最喜欢听这样的话的，因为“好事不出门，坏事传千里”，这也是传媒喜欢关注负面消息的原因之一。

那么，张五常是应该讨好政府，还是讨好“人民”呢？

或许，这问题本身就有问题。讨好任何一方，如果不是基于实事求是的态度，不是本着发现问题、促进发展的目的，最终受害的都是农民，是工人，是生活在这个制度中的老百姓。讨好人民看似是善良，但是，正如一位朋友说的：“一片善心不一定会制定出善意的制度，单从道德出发，往往只是陷于忧心忡忡的不知所措中而已。”

也是因为这个原因，我喜欢张教授的这本《中国的经济制度》。如果抛却偏见，避免断章取义，那么，这本书的理论意义和现实意义都是巨大的。不论我们是否完全赞同书中的观点，但至少这本书（实际上是一篇论文）的思考方法、研究态度很值得学习。

纵览全书，《中国的经济制度》要回答一个问题：“中国做对了什么，从而促成了中国的经济奇迹？”

我可以在一个星期内写一本厚厚的批评中国的书。然而，在有那么多的不利的困境下，中国的高速增长持续了那么久，历史从来没有出现过。尤其是，不要重复某些人相信的：贪污对经济发展有利。朱镕基的肃贪行动早就把这假说推翻了。中国一定是做了非常对的事才产生了我们见到的经济奇迹。那是什么呢？这才是真正的问题。”

也可以说，这是一本发现“做对了什么”的书，而不是纠缠于“做错了什么”的书。在我看来，有些情况下，研究“做对了什么”比研究“做错了什么”更重要，正如挑毛病差不多每个人都会，但总结成功、发现优点却不是每个人的能力所及。

作者用一个比喻来说明这个问题的重要：

一个跳高的人，专家认为不懂得跳。他走得蹒跚，姿势拙劣。但他能跳八英尺高，是世界纪录。这个人一定是做了些很对的事，比所有以前跳高的做得更对。那是什么？在不同的内容上，这就是中国的问题。

张教授的结论是，县之间的竞争，是促成中国经济高速发展的决定因素。

似乎在中国，普遍有这样一个现象：说政府、制度的好话，就会引起愤慨。如果说中国经济制度最好，那更像是笑话了：“难道美国不如中国么？难道欧洲不如中国么？难道日本不如中国么？”但别忘了论点都有前提。即便是被张五常称赞的中国经济制度，也是有前提的。有了这个前提，这制度换了在美国或日本，就不一定会好（反过来也如此）：

以县为基础的制度在中国运作得好。那是个人口众多而天然资源缺少的国家，上苍赐予的只是一个聪明而又能刻苦耐劳的民族。换做一个天然资源丰富的国家，采用中国的经济制度不一定有好效果。

党领导与指挥了改革行动。然而，成功的主要原因还是中国的人民：刻苦，聪明，有耐力。只要能看到明天有希望，他们可以在今天忍受着巨大的艰辛。我不想在这里赞扬中国人，但我没有见过一个民族可以在那么恶劣的环境下那样拚搏——而还在笑。

关于农民问题，张教授认为自2000年以来，农民的收入是大幅提高的，也因此，他认为夸大贫富悬殊、两极分化的严重性是“胡说八道”，因为，基于这样的错误假定而制定的政策（如最低工资法，某些福利制度，以及最新的劳动法），这些看似“好心”的制度，实际上最终对农民、对劳动者不利：

二○○四年一月，两位中国作者出版了一本赢得国际赞誉的书。这本书提供资料，说中国农民实在苦（即《中国农民调查》——侯亮）。一年后，世界银行的报告说，中国进入了世界贸易组织后，农民的生活转坏了。这些言论，在中国历史上农民的生活改进得最快的时刻说出，是不负责任的。是的，就是到了二○○八年三月三日， 林毅夫在上述的北京会议讲话，说中国的收入分配愈来愈不合理。这是他的报告主题。毅夫是负责农业政策的人，怎可以不知道农民的日子从来没像今天那么好？他怎可以不知道从百分比的增长看，中国的贫富差距这几年正在急速地收窄？

可见，张五常并没有否定中国农民的苦，恰恰相反，他看到了中国农民的勤奋，也看到了现有制度下中国农村正在发生的利好变化，认为持续下去会有利于农民。因此，他坚定的反对新劳动法，认为是“灾难性”的：

新劳动法的意图是帮助穷人，但二○○八年一月十七日我发表文章，推断中国贫民收入的直升线，会因为此法而折下。这折下是明显地开始出现了。

今天，北京显然忘记了邓小平的对改革过程帮助很大的格言：试一试，看一看。他们应该选几个县来试行新劳动法，监管与观察他们的表现，与没有推行此法的其它县比较一下，然后才决定去不去马。

关于腐败，这是一个复杂的问题。我把张五常的主要观点总结为三点：

• 反对腐败
• 腐败不可避免
• 中国的腐败没有其他亚洲国家高，水平相对偏低

显然，张五常没有糊涂到赞同腐败的地步：

我不同意一些人的看法，他们认为在管制法例下的贪污对经济发展有利。中国的经验不支持这观点。贪污与经济增长之间的反向关连，推翻了贪污对经济有贡献的说法。但是，如果一定要说一点贪污的好处，那就是用金钱补偿特权份子或减少他们对改革的抗拒。

我也不同意中国今天的贪污无所不在的观点。仍然普及，但比起八十年代与九十年代初期，贪污下降了不少。我认识不少干部对自己的工作引以为傲，足以推翻贪污无处不在的说法。自一九九三起肃贪的行动有看头，而我将指出，肃贪是得到地区之间的竞争协助的。

我认为比起其它亚洲国家，中国目前的贪污水平是偏低的。

我愿意用“水至清则无鱼”这话来做一个现实主义的比喻：水池如果污染太严重，鱼一定无法生存；在改变水质的过程中，理想主义的目标，是清除所有污水，把鱼放到清水中，但这也只是理想主义而已，不具可行性；每个人都不希望看见污水，但改变水质最好也必然是渐进的过程。

让我感动的是在书的最后，张五常向朱镕基的致敬和道歉：

结笔之际，我要对一个我批评过的人致敬。他是朱镕基。老师艾智仁当年屡次提醒我：成功只能以效果──而不是以热情──来衡量的。上述我排列为首的两项奇迹，都出现于朱先生掌管经济的时期。将来的历史不会忘记这个人。

出于对朱总理同样的尊敬，我也同样尊敬张五常先生。而且，正如他在这段话中提到的，成功最好以效果而不是热情来衡量，热情高涨而结果悲惨的事情，在中国、在世界上都不少见，无论是民主还是专制的背景下。

而我们最初的问题也有了答案：实干者不是用煽情的言论去讨好人民，不是用谄媚的话语去讨好政府，而是实事求是的去做对的事情，让需要发展者获得切实的利益和持续的发展。

1. 关注对象，还是关注作品？

刚学素描时，把握不好线条，总觉得自己画的不直，画的东西不像，改了又改。后来读到《Keys to drawing》书中的一段话，描述的正是我遇到的问题：

作画时你看哪？是画本身呢，还是作画对象？如果不确定，就做做这个试验。当你作画时，让别人看你的眼睛。眼睛停留在作品上的时间长，还是停留在作画对象上的时间长？这个问题很重要，也是提高水平的关键。

你猜答案会是什么？我问一个朋友（他不是学画的），他说，当然应该注意作品，因为画的就是作品嘛。而这也是我刚开始学画时的做法。事实上，正确的答案是：眼睛集中在作画对象上，才会画好：

当你关注的是作品，特别是在刚开始作画时，你就会对自己所做的努力加以判断，结果就导致一种自我干涉、自我分析的批评模式 （“那只手臂画的不像。”“脚不可能那样摆。”）作品中的东西不是“错的”，就是“不像”。你可能更多的是依赖于所学的规则和技巧，而不是画实际观察到的 事物。… 如果把思想主要集中在作画对象上，就会产生实用性对话。它是一种真正发生于你和所画对象间的对话，能提供给你有关形状、角度以及度量的信息，是你得以在纸 上将它们表现出来。

可不是么，画幅画和开发产品多类似（不好意思，我又引申了）。多思考，多观察，多分析，多给自己提一些问题：“这个产品的用户是谁？要提供什么服 务？要提供哪些功能？如何才能最有效的提供这些功能？……”也就是说，关注产品服务的对象。而不是关注实现产品的具体过程（虽然这些过程不能忽视）：“用 什么技术实现这些功能？某个特性太难设计了，干脆忽略？为了实现这个功能，要花费很多精力，得不偿失？……”

正如画画应该更多的关注对象、光线、明暗而不是画纸上的笔触、线条、技巧一样，如果关注的是产品的实现，而不是产品的功能，那么，就难以设计出好用、易用、为用户喜欢的成功产品，进一步讲，也难以推动技术的探索和创新。

2. 抓整体，还是抓局部？

画画时，无论是最开始的构图，还是后来的铺调子，都容易陷入局部的处理之中。打个比方，画一副头像，不仅要眼睛、鼻子、嘴等各个部位画的很到位，还要互相之间在位置、角度、大小上的一致，不然，就算每个局部都很成功，整副画也不能算作成功。

道理很简单，做起来并不容易。勾勒细节其实是很迷惑人的，把握整体反倒需要一种胸怀。或者说，控制全局需要一种领导和管理能力。刚开始画一幅画，切忌在最开始作画时就陷入到对局部细节的刻画之中，一定要时时顾及整体，和其他局部协调刻画。 一个绘画作品，就算每个局部都很完美，但如果互相之间错位，那也是一个失败的作品。相反，如果每个局部都有瑕疵，但整体比较协调，那算成功了大半。

夸张一点说，一些绘画作品，如果单看局部，看不出什么蛛丝马迹；正是因为组成一个整体，才产生神奇的效果。下图就是一个例子，生动的熊熊烈火，十分逼真；但靠近一看，都是由一些无意义的局部组成的。（该画取自今年10月在北京798艺术区的一副油画，侯亮拍摄。）

整体，是一团生动的火焰

局部，是一些“随意”的涂抹

引 申开来，任何一个产品的开发团队，都是由不同的职能部门组成（哪怕是一个人承担这些不同的职能），如开发、测试、产品设计，等等。要牢记各功能是一个整 体，有一个共同的目标，要协同工作。否则，即便每个部门工作都很出色，但如果配合不好，也是徒然。而即便这些团队但看起来都很平凡，但是因为能够步调一 致、协力配合，最后仍能开发出很好的产品。

3. 根据观察，还是根据常识？

这是一个看似两难的问题。观察，是眼见为实；常识，是普遍科学。似乎哪个都不能违背。但在学画过程中，却要记住：重要的是观察，而不是常识。

根据常识，长方体的四个高是相等的；但根据观察，越远的边长度越小。根据常识，脑袋长在脖子上面；但根据观察，仰卧的人脑袋可能长在胸中。事实上， 最可怕的往往是常识。如果遵守常识作画，画出的话反倒不像。相反，如果相信自己的眼睛，相信面前看到的活生生的事物，并用画笔描绘出来，反倒更加是最逼真 的。

画画是一门关于观察和动手的学问。刚学画时，老师就说，学画常犯的毛病是“眼高手低”：看都能看明白，但无法用手中的画笔描绘出来。这就像一个人很懂乐谱，但是无法用声音表达；很明白游泳的技巧，但不能下水施展一样。

太多的“常识”，左右了我们的观察，误导了我们的判断。常识的关键在于“常”，而世界往往是变化的，在不同的情况下有可能会产生不同的效果。相信自 己的观察，如果发现和常识违背的地方，要像发现金矿一样，马上挖掘出背后的原因。这是一个纠正“常识”，让自己进步的好机会。（生活中都是“常识”将会多 么枯燥啊！）

4. 耐心，耐心，耐心。有足够的耐心么？

作画是一个考验耐心的过程。有学过画的同事对我说，他最不喜欢铺调子，一遍一遍很麻烦。画画确实需要很大的耐心。不过，看到一张空白的纸上，最开始出现线条，后来出现面，接下来出现明暗，出现逼真的效果，也是一件很享受的事情。

下面两幅画是我所画的大卫像的石膏局部。这个简单的素描，耗费了我两个多小时的时间。用线条构成面，把不同的面用凸凹的视觉形式展现出来，这是一 个神奇的过程，是一个考验耐心的过程。

画作是打磨出来的，好产品也一样（我这幅当然不是好作品，只是献丑）。在这个过程中，要关注对象，而不是作品；要重视整体，协调局部；要相信观察，而不是相信常识。

大卫（石膏），最后的成稿。作者侯亮

大卫（石膏），最初只是一些线条。作者侯亮

最后，推荐《Keys to drawing（素描的诀窍）》这本书。“只要能握笔，就能学会作画。”如果说艺术是相通的话，那么，这不仅是一本教你学画的书。

对于这个题目，有心理学家问过128名大学生，答案分布见下图。最多的答案是E和4；其次是E（也是我的答案）。但是这些都是错误的答案。只有4%的人给出了正确的回答：E和7。如果这也是你的回答，恭喜你！

这个问题看起来并不难，如果认真考虑一下，都可以给出正确答案。但是，据说五名“最受尊敬”的研究数理的心理学家中有四位都不能解决这个问题。所以，如果答错了，也不能说明我们太笨。

为什么会有那么多人回答错误呢？原因来自证实偏见（Confirmation Bias）：人们普遍偏好能够验证假设的信息，而不是那些否定假设的信息。

在上面的小游戏中，选E是最明显的，因为如果背面是偶数，就证实假设是正确的；选4也看似合理，因为如果背面是元音，也证实假设是正确的（但是，即便背面不是元音，也不能证明假设错误，因为假设没说偶数背面一定是元音）；但为什么要选7呢？因为，如果7的背面是元音，那么，就证明了假设是错误的（一个元音的背面竟然是奇数），多数情况下，人们忽略了这种情况。

研究表明，证实偏见是普遍存在的。比如，我们讨厌某个国家（包括我们自己的国家），那么，我们就会下意识的关注这个国家的负面消息，用以证明这个国家确实不招人喜欢，而且越来越讨厌；在工作中，如果我们赞同某个方案（特别是那些自己提出的方案），也会举出众多理由，数据的、图片的、事实的、分析的，来不断支持该方案，使其越来越正确。对某个人，对某部电影，对某个产品，甚至对某个种族，我们都容易陷入证实偏见的思维。

当然，“证实”并不是错误的，或者不必要的。关键是，证实只是事物面貌的一部分。如果只有证实，就难以存在全面的思考，很容易得出错误的结论。而如果从“证伪”的角度看现象，从反面去思考，去质疑，结论会更加可靠，也会更接近真实。

除了发现“确实如此”，也别忘了问问“否则怎样”。

《全新思维》

如果说我们的爷爷生活在农业时代，那么，我们的父母工作在工业时代，而我们则处在蓬勃发展中的信息时代。信息时代之后会是什么时代呢？丹尼尔·平克(Daniel H. Pink)在《全新思维(A Whole New Mind)》中告诉我们，下一个时代将被称之为概念时代。为了更加清晰，我比较喜欢称之为“右脑时代”。

无脑时代：靠天吃饭

我们当然不能说农业时代是不用大脑的时代，但不得不承认，农业社会靠天吃饭，人们更多需要的是力气，是勤苦，是节俭，还有对自然的敬畏。因此，农业时代不妨称之为无脑时代（这是无可奈何的时代）。

左脑时代：“学好数理化，走遍天下都不怕”

在随后的工业时代和信息时代里，机械师、律师、会计师、软件工程师……他们是这个时代的宠儿和脊梁，此时，逻辑思维和分析能力是重要的素质，这些都是左脑擅长的。我们不妨称之为左脑时代。在近代中国，左脑时代中最出名的一句话是：“学好数理化，走遍天下都不怕。”

右脑时代：设计，整体，意义……

正如农业时代被工业时代取代、农业时代工业时代被信息时代取代一样，信息时代也终将会被右脑时代所取代。为什么？《全新思维》中列出了三个主要原因：自动化，亚洲的崛起（外包），物质的丰富。我觉得可以这样理解：当信息时代所创造的东西已经越来越丰富、越来越缺少含金量和创造力的时候，能够创造一个新时代的能力集中在了右脑。

右脑时代是个怎样的时代呢？首先了解左右脑的区别：

大脑左半球更擅长于言语、写作、数字运算、阅读等等，是主要的语言中枢。大脑右半球则在加工人像、解决空间关系问题、符号推理、艺术活动等方面更有优势。

（详细内容可以参见Gazzaniga关于割裂脑的论文：The split brain in man。对于左右脑在能力上的区别，很多心理学教课书中都有论述。）

这就意味着，右脑发达的人更容易从别人脸上“读出”言外之意，更善于绘画等艺术创作，更善于掌控整体。《全新思维》中总结了右脑时代需要具备的六种主要能力（下面是我做的思维导图）：

《全新思维》中不仅介绍了六种能力的重要性，还介绍了一些培养相关能力的方法。比如，通过绘画来培养设计感和交响能力，等等。

我倒认为，并不是所有能力都能学来，毕竟，我们最佳的学习时期已经过去，而如今又总是繁务缠身。况且，右脑的重要并不意味着否定左脑，正如告别农业时代的我们仍需要对自然存有敬畏、仍需要保证强健的体魄一样。就算在右脑时代，我们也不能容忍逻辑混乱和分析缺失。

依我看，这本书的“启蒙作用”更加重要（即便此前已经有《情商》这类关注右脑的书籍出版）：我们要认识到右脑及其相关能力的重要性。必须承认，我们的教育，我们对左脑的习惯性重视，使得我们太不把右脑当回事了。

举例来说，在我工作的团队中，即便现在，仍有一些技术工程师不愿认可网页和软件设计中“美观”的重要性，以为那是花拳绣腿，仍认为代码和算法是产品的根本。类似的，仍有偏执的电子产品使用者排斥苹果的iPod，iPhone，iMac（如果不是因为价格原因的话），认为苹果是靠宗教的魔力赢得小众的崇拜，而苹果的设计仅仅是哗众取宠。

如果我们自认只能做信息时代的弄潮儿，右脑时代是我们下一代的天下，那么，至少不要嘲笑或否定右脑时代的重要能力，正如锄头不该嘲笑拖拉机，拖拉机不该嘲笑因特网一样。

我们应该重视、尊敬那些具有设计能力、善于通过故事讲明一个道理、能纵览大局、善于为他人着想、快乐幽默并认真对待生命的人。如果我们不想落伍，还需要向他们学习。

右脑时代，并不遥远。事实上，已经来临。

究竟什么是产品经理？我也是在工作的过程中逐渐体会到的。从刚开始作产品经理时的数据分析，特性整理，到产品优化，到产品设计，直到现在整个产品从无到有到推广到演进，在具体的工作和经验的积累过程中，逐渐把自己的角色完善起来。

此时，再来读这本放置很久的《产品经理手册》，一方面有切中要害之感，另一方面，也领悟到工作上可以改进的领域。虽然多数认为本书的是写给入门级的产品经理，然而，很多文字对产品经理而言，仍然可以称得上是“金玉良言”。

根据我自己的职务特点（互联网、wap和客户端的搜索产品经理），我把书中经典的段落总结成五个部分，每段做了小结。

一、产品经理最终要赢得顾客

1. 重量级的产品经理是企业战略家，同时也是有能力贯彻战略的执行者。他们必须通过优异的顾客满意度来实现产品的利润。（第1章）
2. 外部整合是产品开发过程中艰巨而重要的工作：除非企业真正深入思考、整合顾客端的看法，否则可能创造在技术上很先进且提供良好价值的产品，但是却得不到顾客的青睐。（第1章）
3. 要时时注意最新发展的概念、细分市场以及趋势：不要只想到产品，而要思考你的产品及服务可以有哪些效用。比如说，如果你卖的是钻孔工具，请记住你的顾客想 买的是产品的钻孔能力。“从企业观点出发”或是“考虑消费者的观点”将会让你有完全不同的两种角度。我认为后者能够让你在市场中待得更久一点。（第1章）
4. 产品经理所要扮演的角色就是要能表达顾客的心声，在企业投资回报、顾客满意以及制造成本三者之间寻求平衡。（第11章）
5. 与顾客接触是几乎所有产品经理都被期待扮演的角色。（第11章）
6. 产品经理的最终目标就是能跨越并引导企业的各职能领域，以赢得顾客满意。（第13章）

[总结] 接触顾客，了解顾客，看透顾客。看产品的时候，以顾客的角度，并且注重产品的功能而不是产品本身。

二、产品经理必须是跨职能的领导者

1. 这个时代需要有表现优异的产品，则需要靠产品经理的领导能力。产品经理就如同轴线般将所有片段串在一起，填补开发过程中的缺口，以确保产品最终将符合最初的“产品-顾客概念”。（第1章）
2. 重量级产品经理的职能就如同该产品的总经理。产品经理的工作涉及新产品开发过程的每一个环节。（第1章）
3. 主动出击，像管理自己的企业一样管理你的产品。熟悉业务的基本要素（包括数字），建立真正跨职能的事业团队。（第7章）
4. 统计结果显示产品经理接触最频繁的前三种对象分别是销售人员、研发人员和顾客。产品经理的主要角色之一，便是协助销售人员实现公司的目标（而不是销售人员自己的目标）。（第11章）
5. 做一个领导者。不要把自己想成是一个产品经理，而是要认为自己是产品线的执行者。（第12章）
6. 许多企业相信，一个有效的产品经理的培养时间约为三到五年。产品经理若要发挥作用，就要能够与全公司各单位有良好的沟通，并且成为跨功能的领导者。（第14章）

[总结] 可能和研发出身有关，我和研发的同事接触很多，但和销售、营销接触过少。这是以后需要改进的地方。

三、责任很多，职权很少

1. 作为一个产品经理，你有很多的责任，但是只有很少的职权：你必须通过别人来完成工作。（第13章）
2. 产品经理被赋予保证产品/产品线成功的重大责任，然而他对与负责该产品生产制造以及销售的人员却又没有直接的管理权限。产品经理的工作大部分需通过不同的企业部门以及跨职能团队来完成，看起来就好像是产品经理在企业中经营另一个企业似的。（第13章）
3. 批评者认为，… 产品经理对于产品开发、营销及销售等部门的权限有限，但对产品利润的责任却不因此而减少，由此可能引发企业内部的冲突。甚至，产品经理可能过度关注其产品，以致忽略了顾客的感受。（第13章）
4. 产品经理本身多半没有下属向他报告。（第14章）

[总结] 不过，产品经理也不应该为职权太少而懊恼。听听德鲁克的教导：“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”也就是说，职权（Authority）不同于我们一般想象的权力（Power），它是和责任紧密相连的。如果责任重大，职权一般也是不愁的事情（即便你的确无权命令团队中的其他同事）。

四、产品经理如何获得影响力

1. 产品经理过去在企业内经年累月所积累的经验，则可以增加他说话的分量，以及他在他并无管辖权的同事间所能发挥的影响力。（第1章）
2. 大部分产品经理之所以没有公信力，是因为他们连像市场、顾客以及竞争者这些基本的问题都答不出来。如果产品经理们真的希望争取管理产品线的权责，就必须证明他们掌握了足够的知识和事实来支持他们的决策或建议。（第6章）
3. 产品经理要通过那些并不直接向他报告的人来完成许多工作。产品经理必须要了解其他职能领域，并且建立互相间的尊重。产品经理原来的定位就是通才，他需要靠许许多多其他职能的专才来协助他顺利地将产品交付到顾客手中。（第11掌）
4. “讲故事”（storytelling）是最有力且具启发性的可用工具之一，过去也一直广为采用。一个能够用栩栩如生的故事来描绘未来的产品经理，将能够转变同事的观点并且激励出你所期望的行动。（第11章）
5. 对于任何人都有一套能够成功和他相处的模式，而且每个人（不管他是多么暴躁、小气还是喧闹）都有一个真实和有趣的人生。就产品管理这种需要良好人际沟通技巧的职业来说，这真是个优秀的建议。（第13章）
6. 要谦虚。你的成功建筑在能有效地和许多有趣而又深思熟虑的人一起工作上，包括在企业内部的人以及那些被鼓动来购买你的产品的人。试着去了解他们以及他们的生活是什么样子。（第13章）
7. 不仅要制定产品经理的职责，而且也应该明确产品经理经常接触的人的职责。（第14章）

[总结] 其实，不只是产品经理这样职权少的职位，即便是职权高的职位，也不能仅仅靠职位本身来推进工作的顺利进行。所谓影响力是一种“软职位”，它要靠管理者自身的经验、知识、技巧、性格，甚至人品。

五、产品经理的职业成长

1. 产品经理太容易因为忙于企业日常“救火”而忽略了周围的变化。趋势预测工作的繁重，可以和一个全职的工作相比拟。产品经理绝对要紧跟可能影响其产品、竞争者及其技术的最新趋势。（第2章）
2. 在找到一个有用的创意之后，产品经理就有责任开发出一个“商业方案”来证明追逐这一机会是正确的。你也可以把自己假想成一位创业家，准备了一份商业计划书，以寻求风险资本的投资。（第7章）
3. 接任职务之初，产品经理通常将大部分时间用在收集、组织有关产品与顾客的信息，尤其是产品的竞争形势。当经验逐渐积累之后，产品经理关心的焦点就转移到财务、营销、战略规划等综合性的企业知识。同时他也开始培养组建工作团队、协调、沟通以及领导等能力。（第14章）
4. 挑战自我，攫取有关市场的新看法，采取积极的措施以侦测趋势的变化。和与你不同的人互动。研究新的嗜好。大量地阅读。学习对自己的错误抱以开朗的笑，从错误中汲取教训，而不是被它打败。倾听（用心倾听）那些持有不同观点的人的看法，而不是自动地对他们要说的话打个折扣。不论你怎么做，都要不间断地学习。（第11章）
5. 全球本地化（glocalization）就是“全球思考、本地行动”（think globally, act locally）。（第12章）
6. 在我看来，产品经理是最棒的职业之一。工作的内容是如此多元：从和客户一同工作，到与优秀的产品开发团队共事，都是非常特别的经历——更不要说还要面临激烈的竞争以及频繁的出差与旅行。（第14章）

[总结] 要有研究热情，要保持好奇心，要善于沟通，要不断学习。虽然因公旅行的美事从来没有碰到过（估计近期也不会有），但多元的工作确实让人充满乐趣！

原文：http://zimmerwu.blogbus.com/logs/45834551.html

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《朱镕基答记者问》前言中提到：本书收录的内容，均根据音像资料、文字记录稿整理而成，只对个别文字做了订正。……正文中的英文保留，将中译文放在括号内做随文注。

不过，按照这个编辑标准，全书至少两处地方是不合格的，也是令人遗憾的，即删去的一段话和忽略的一处用英文讲的句子。而在我在标题里说的，不愿提起又难以忘 记的，就是下面我引的几段外国媒体采访朱镕基时，反复纠结的两点，一是二十年“右派”史，一是自幼父母双亡。当然，也许按照西方传媒的思维和经验，更多地 报道领导人个人经历是一个卖点。不过，从下面五段朱镕基的回答来看，他对这两段经历都是不愿提起却又难以忘记的。

不要忘了，对，他是10月23日出生的。（P166，《接受日本经济学家宫崎勇和日本广播协会（NHK）主持人国谷裕子采访》中有提及）

天 秤男，还是天蝎男？都有点像，可是又都不像。10月23日，这天出生的，我知道还有一个，就是李安。尽管无法确定他们两个具体的星座分布，但是一个相似的 经历是，李安曾经也有过六年的事业空白期，蹲在家里做全职先生。当然，比起朱镕基二十年的“右派”经历，李安那短短的六年无疑连小菜一碟都算不上了。

朱镕基说，写他的那些书至少有11本，他没有时间去看它们究竟说了些什么，也不想去看这些东西，关于这些问题，他觉得不值得一谈。（P193《接受东京广播公司（TBS）采访》）

我也大致读过几本写朱镕基的书，基本上都是香港或是台湾所出版，一开始几乎都是捕风捉影，继而以讹传讹，最后写得神乎其神的也大有人在。不仅将朱的家世推到了朱元璋一枝，还细数他们家风水如何之好，其命似乎过硬，以至于其早年经历父母双亡的变故。

还有一些，比如郑永年的《朱镕基新政：中国改革的新模式》，这些论及朱镕基的书，大都是学者的研究性著作，仅仅将朱镕基作为一个代表，他是中国计划经济向市场经历体制转变时期的特定人物，一个既熟悉计划又懂得市场的人，一个既出身中共党内又深受西方亲睐的人。

2004 年4月9日，我当时在扬州读书，闲来无事骑车想去瘦西湖，刚出了师院荷塘边那个大门，还没有到瘦西湖门口，就被警察拦下。事后才得知，退休的朱镕基携夫人 来游览瘦西湖。本来想抱憾一下，为什么下午不早点进去，好遇上这位前总理。结果被知情人告知，那天有很多公职人员下午都参加了集体扮游人逛瘦西湖的活动。

一、删去的（【】中内容系根据录音补齐）

P44

朱 镕基在九届全国人大四次会议记者招待会上回答新加坡《联合早报》记者提问，论及中美关系时岔出一段话：记得1998年我在伦敦参加亚欧领导人会晤，与正在 伦敦的美国前总统老布什见面的时候，他第一句话就问我，你们中国的私有化搞得怎么样了？顺利吗？我当时吃了一惊，我说布什先生，中国不搞私有化，我们搞的 是股份制（当时记者招待会口误为“股份化”），股份制是公有制的多种实现形式之一。【他说，哎，不管你怎么说啊，反正我们两个人都认为这么做就行啊。所以 我觉得他说得也很对，这个是不是可以叫“一种共识，各自表述”啊。】

这段话之所以被技术处理掉，呃，恕我愚钝，暂时还没有参透为什么。就算参透了为什么，豆瓣估计也不给写出来。不过，全书其他技术处理部分，还没有时间一一找出来，诸位有兴趣也可以核对当时的录音，看看编辑删去了哪些地方。

二、忽略的

P26

朱 镕基在九届全国人大四次会议记者招待会上回答香港凤凰卫视记者提问，在谈及两岸关系时候，引了时任美国总统克林顿3月12日在霍普金斯大学演讲时的一段 话：”There must be shift from threat to dialogue across the Taiwan Straits.” 并且，他觉得应该改几个字才比较确切：”There must be a shift from threat to dialogue across the Pacific Ocean.”

书中径直用了记者招待会后出的中文通稿，所以忽略了其实朱镕基在记者招待会上，是用英语来讲这两段话的。

三、不愿提起又难以忘记的

P110、111 接受美国《华尔街日报》发行人康比德夫妇采访

康比德：好像你有段时间是被划为了“右派”，而且很显然，因此你大概是受了将近20年的苦。你是不是可以告诉我们，或者是通过我们告诉一下美国的人民，这段时间里你的生活到底是怎样的？而且，非常重要的是，你认为这一段经历对当今的中国政府将会发挥什么样的影响？

朱镕基：我现在不想、不愿意，也没有必要再讲我那段不愉快的经历。

康比德：我已经看到了相关报道。我们只是想再试一次，希望能得到一点有价值的信息。

朱镕基：我可以再补充一句：那段时间对于我虽然是一个痛苦的经历，但是对我也是有益的经历，使我学到了更多的东西，接触了更广阔的层面，社会的层面。至于今天说起来，我们党和政府已经充分地吸取了那个教训。

康比德：那么是不是也可以这样说，那段经历使得你变得更能容忍不同的观点，而且使你的观点也变得多样化了？

朱镕基：也许是这样的。

P122、123 接受加拿大《环球邮报》董事长兼发行人帕金斯采访

帕金斯：我想冒昧地再问一个问题，是有关你个人生活的。好像你的童年生活过得不太顺利，好像你的父母亲很早就过世了，那么你童年中最重要的记忆到底是什么？这种记忆是不是影响到你后来建立自己的家庭生活？

朱镕基：我的父亲在我生下来以前就去世了，我的母亲在我12岁时也去世了。我是靠自己个人的努力，才能够受到教育的。也许这培养了我一种性格，就是没有什么困难时不能克服的。

P146  接受美国有线电视新闻网（CNN）记者伍德拉夫采访

伍德拉夫：……有个问题是关于你自己的经历。你曾两次被下放，我知道你在养猪场干了很多年，从事的是重体力劳动。你的经历是否告诉你，中国不怕不同政见？

朱 镕基：我不认为我个人经历的细节值得在这里讨论，我不想在这里谈论这个枝节问题。但我认为，如果你注意观察，你会发现，我们的领导人都有类似的个人经历。 我们年轻时都为民主而斗争，为我们国家的自由、独立和解放而斗争。不可想象，我们这些毕生为改善中国人民的人权状况而斗争的人会去侵犯中国人民的人权。问 题是我们的工作做得好不好。我们只能努力工作，把工作做得更好。

P166  接受日本经济学家宫崎勇和日本广播协会（NHK）主持人国谷裕子采访

国 谷裕子：听说朱总理自幼失去了双亲，在1958年到1978年，即30岁到40岁期间被剥夺党籍，经历了非常坎坷的人生，过了50岁才顺利，直到今天。你 是如何克服那种困难的？在你的人生经验的基础上，现在你以什么样的信念带领中国前进？最后，你还有两年半的任期，作为总理，你准备留给人们何种记忆？

朱 镕基：我的经历非常平常，不值一谈。是的，我经过差不多20年的挫折。但是我想，这种挫折对我也许是必要的。如果没有这种磨练，我也许今天不可能当总理。 我只有一点，就是从小以来不管受到什么磨练，特别是我参加共产党以后，我始终没有动摇自己的信念，一直在全心全意地为人民服务。今后还要继续地鞠躬尽瘁， 死而后已。

P176  接受韩国中央日报社会长洪锡炫采访

洪锡炫：请朱总理给韩国的青少年讲几句鼓励的话。

朱 镕基：我出生后就未见过自己的父亲，很小的时候母亲就去世了。那时又正值日本侵略中国，所以那段日子是很艰苦的。就像孟子讲的那样：“天将降大任于是人 也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤……”，也许是这种挫折与磨练有助于自己的成长。我不管受到什么挫折和磨练，从加入中国共产党那天起，就立志全心全 意为人民服务。也许没有小时候那些挫折和磨练，我今天就当不上总理，就不会有更好地为人民服务的机会了。今后我也将继续“鞠躬尽瘁，死而后已”，全心全意 为人民服务。

记得有这样一个电视新闻：记者装扮成老年人，走在熙熙攘攘的马路上，然后不小心摔倒。“假摔”了好几次，扶她的人寥寥无几。记者无奈的感慨：尊老爱幼已经被现代人遗忘，都市生活让人和人之间变得冷漠。

但是，如果这个新闻记者知道Darley和Latane的研究，就不会得到如此悲观的结论了。因为，并不是人们缺乏社会责任感或道德感，这是“责任扩散”（Diffusion of Responsibility）导致的必然结果。

该研究源于1964年发生在纽约的一宗谋杀案。一个女孩下班后回家，在一个居住区附近遭到一个持刀男人的袭击。令人震惊的是，这个袭击持续了35分钟，公寓周围有38个人目睹了这一事件，但最终只有一个人报了警，而那时，女孩已经死了。一对夫妇为了观看这一暴力事件，甚至还专门搬来两把椅子到窗前。

不难想象，事件被媒体曝光后，美国人谴责人情冷漠、缺乏爱心的都市生活，谴责人性的黑暗。

每个人都以为别人会伸出援助之手

纽约大学的Darley和Latane不想简单的解释这个事件。他们认为应该有更深层的原因。通过实验，他们用“责任扩散”解释了当发生突发事件时，人们宁愿旁观也不伸出援助之手的现象。“责任扩散”理论证明：在突发事件发生时，旁观者越多，人们越倾向于认为已经有人去帮助了，所以自己不用帮忙。随着旁观者的增多，个人提供帮助的责任被扩散了，同时因不提供帮助而收到的良心责备和内疚也扩散了。

后来的研究有人从另一个角度进行解释，叫做“预测性焦虑”。即，当别人在场时如果提供帮助，可能会被嘲笑或遇到难堪。比如，如果在街上遇到一位老人摔倒，很可能老人并不需要帮助（总有一些倔强的老人）。

启示一：分配工作要明确，避免责任分散

在工作中曾经遇到过这样的问题：领导提了一个建议，强调其重要性，并交代了截止时间。结果，当截止时间临近的时候，发现没有一个人去做这件事情，因为所有人都以为这项工作应该是由别人来完成，而不是自己（即便这件事情非常重要）。

所以，在一个团队中，如果一件事情真的很重要，需要完成，就不仅要强调其重要性，还要明确负责执行的责任人。不能只靠主人翁精神来做事情。否则，只能得到企业中主人翁意识不强、奉献精神不够、凝聚力不足的误导性结论，更会引起推卸责任的坏风气。

启示二：接受任务时要澄清需要承担的责任

本质上讲，“责任扩散”的原因在于沟通不畅，交代不明。那么，从承担任务一方的角度看，应该在接受工作的时候，明确自己需要承担哪些责任。初看起来，这好像是斤斤计较，逃避工作；事实上，从负责的角度看，任务必须明确。对于属于自己的工作，你可以做的更好，更出色，但是不能不做。甚至，有时候多做也是不被鼓励的（可能会破坏团队的协作，帮倒忙）。如果“责任扩散”总有无法避免的死角，那也要明确说明：对于没有说明的部分，由谁负责。

正因为“责任扩散”的危险无处不在，在工作中更要主动，学会聚焦责任，而不是将其分散。

启示三：中国人喜欢“袖手旁观”么？

鲁迅弃医从文，是想解救中国人的精神，而激发他有这一想法的事件，则是日俄战争中那些观看自己同胞被砍头的中国人。从此，中国人喜欢聚堆、喜欢看热闹、喜欢袖手旁观的劣根性被无数中国知识分子谈及。

如果非要说中国人喜欢袖手旁观的话，那么，“责任扩散”或许可以作为产生这种民族性格的解释（当然，还有很多其他的解释）：在中国，人太多了，特别是中国人的农耕生活方式，群居生活，在很多情况下责任会被不自然的扩散，以致成为性格中的一部分。

启示四：主动、明确的寻求帮助

《影响力》一书也介绍了“责任扩散”这个实验，并告诫人们：如果自己在生活中遇到危急时刻，比如出车祸，突发心脏病等，而身边恰巧有很多人，那么，要牢记“责任扩散”的危险。人多可能比人少还要糟糕。此时，要非常明确的向一个人求救，比如：“那位穿红色衣服的先生，请帮帮我…”不然，很可能没有人帮助你，因为所有人都以为会有其他人来帮助你。

同样的，工作中如果遇到问题，也应该明确的指出来。此时，或者请同事帮忙，或者要求延长最后期限，或者要求其他资源，等等。不然，要么别人不知道你遇到了问题，要么即便别人知道你遇到了问题，也可能暗想：“一定会有别人帮助他的。”有些人还可能受“预测性焦虑”的影响，虽然想帮你，但是转念一想，或许你并不真的需要帮忙，如果主动帮忙，反倒会被拒绝，以为小看了你的能力，那就吃力不讨好了。

论文原文（1968年）: Bystander intervention in emergencies: Diffusion of responsibility

《管理的实践》

前后用两个月读完了德鲁克的这本管理学奠基之作。《管理的实践》出版于1954年，标志着管理学的诞生。所谓经典，就是即便过去半个世纪，仍然让人受用。

读德鲁克的几个关键词：绩效（即结果、目标导向），实践（重在行动，管理可以学会），贡献（我能为别人做什么，别人能为我做什么），责任（我承担了了什么责任，要为之努力），人（人是最根本、最重要的财富和资源），品格（诚实正直是最重要的品格）。

下面是66条读书笔记。

1. 管理层必须以经济绩效作为首要尺度。… 在指定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能一所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。P.6

2. 最终检验管理的是企业的绩效。… 唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然他包含这两方面的因素。P.8

3. 新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力负担起管理工作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容，并且从管理者的角度来看事情和思考。P.19  (每个人都应懂管理)

4.市场是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，而在它们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到那种需求，但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，这些需求才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求只是理论上的需求。顾客可能根本没有觉察到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。P.30 (企业的目的：创造顾客)

是顾客决定了企业是什么。企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。(想到了“定位”)

5. 企业的主要功能（1）：营销。P. 31。

任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。

6. 企业的主要功能（2）：创新。P. 33。

对企业而言，只提供产品和服务还不够，必须提供更好更多的产品和服务才行。企业不一定需要成长壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。

卖冰箱给爱斯基摩人，从技术角度讲，当然还是旧产品，但从经济角度讲，却是一种创新。

创新出现在企业的各个阶段，可能是设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或顾客服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新。创新发生在各个领域中。创新延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。

7. 顾客购买的是什么。P. 43

为了一辆崭新的凯迪拉克汽车，不惜花费4000美元的顾客，他买的是交通工具，还是凯迪拉克汽车的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪弗兰、福特汽车，还是——挑个极端的例子来说——钻石和貂皮大衣？

彼得·德鲁克

8. 任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。 P.47

9. 无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究都要回归到人的因素。 P.79

10. 在法律上，企业所有者可能是管理层的“雇主”，甚至在某些情况下，享有无限的权力。但是在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。 P.100

11. 在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”第三个石匠才是真正的管理者。 P.103

12. 真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。 P.103

13. …这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把智能型工作本身当成目的。我们看到，太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。… 除非能加以制衡，否则部门主管追求专业水准的合理要求，将成为令企业分崩离析的离心力，致使整个组织变得十分松散，每个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。P.104

14. 高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。P.106

15. 目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。… 如果“领班是管理团队的一份子”是我们的真心话，那么就必须说到做到。因为根据定义，管理者的工作视为整体绩效负责——换句话说，当他在切割石材时，他其实是在“建造一座大教堂”。P.107

16. 压力不是完成目标的方法。… 靠压力进行管理，像靠严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志。但是，首先它说明公司不知道对它的管理者应期待什么——既不知道如何引导他们，并对他们进行了误导。P. 108

17. 共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。P.110

18. 运用信息来加强自我控制，而非加强对下控制。… 现在越来越多的主管不是把单位经营目标放在追求最佳绩效上，而是只力求在控制部门的稽查报告上能展现漂亮的成绩。P.111

19. 每位管理者都应改为绩效成果承担百分之百的责任。但是，究竟要采取什么做法来获得成果，应该由管理者来主导（而且只有他能主导）。P.112

20. 企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向。P.114

21. 企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。P. 114

22. 管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。管理者必须能够指着企业最终成果说：“这部分就是我的贡献。”P.115

23. 团队总是会有一位领导人，虽然领导人掌握了较大的职权，但是他总是采取引导的方式，而非监督或命令。他的权威是根源于知识，而非阶级。P.116

24. 许多成功的公司——其中最著名的是IBM公司——称管理者为下属的“助手”。管理单位的目标应该包括本单位对于企业的成功必须贡献的绩效与成果，应该总是把焦点放在上级的目标上，但是单位主管的目标应该包括如何协助下级主管达到目标。再有效组织管理者的工作时，基本的要求是，管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。P.120

25. 组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是不能做什么。良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致。我永远忘不了一位大学校长说过的话：“我的职责是让一流的老师能够好好教书，至于他和我或其他同事相处得好不好（真正好的老师往往和同事相处得不好）完全是两码事。当然，我们学校有很多问题人物——但是他们很会教书。”P.122

25. 当管理者说：“在这里，你不可能发财，但也不会被解雇”时，对公司和组织精神得伤害，莫过于此。这种说法强调安于平庸，结果会养成官僚，变相惩罚了企业最需要得人才——企业家。对管理人员得精神的第一个要求是要有高绩效。管理者不应该被他人所督促，他们应该自己监督自己。其实，要求实行目标管理和根据工作的目标的要求确定管理工作，其中一个主要的考虑就是需要管理者自己为他们的绩效确定高标准。P.124

26. 我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。P. 124 （想到了我的一个小妹妹，她是做电子财务处理方面工作的，刚工作一年，很受器中，因为和同事相比，她从来没出过差错。但这也成了她的压力，她对我说：她最怕的就是犯错误。）

27. 评估下属及其绩效，是管理者的职责。评估程序不应困难和复杂到必须委托专家来进行。无论多么“科学化”，无论能产生多少“真知灼见”，强调“潜能”、“性格”和“承诺”的评估方式，都是在滥用评估。针对长期潜能所作的判断是最不可靠的。试图评估一个人的长期潜能，简直比蒙特卡罗的读盘更没有胜算。P.126

28. 最大的错误是试图根据缺点来做评估。每个人只能靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。因此，评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥。只有当一个人的长处为人所知，并受到赏识时，提出以下问题才有意义：他必须克服哪些缺点，才能发挥长处，有所进步？P. 127 （不光是管理者，每个人想成功的人都应该考虑这个最基本的问题）

29. 企业应该根据绩效来决定升迁。企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全以来近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。公司规模越大，就越需要局外人的参与。P.130（和《基业长青》中的说法不同）

30. 什么人不应被任命担任管理工作：缺乏正直的品质；注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上；将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现；害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现；对自己的工作没有高标准的人，这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。P.132

31. 把焦点全部放在领导才能上，反而很容易在建立组织精神上毫无建树。把领导力当作建立组织精神唯一的关键，结果往往事与愿违。只有通过实践才能完成任务。实践不需要天分，只需要行动；重要的是做事，而不是讨论。真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。有一个储蓄银行的广告词对于领导也颇适用：希望不能使愿望成真，只有实实在在的去做，才能使希望成真。P. 134（德鲁克是一个重视实践、实事求是的人）

32. 即使有再妥善的安排，都不可能由个人来承担企业首席执行官的所有工作，必须由好几个人共同努力，通过团队合作来完成。可以看出一家公司管理的好不好的特征：“如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高好几倍，那么你可以肯定地说，这家公司一定管理不善。但是，如果公司最高层的四五位主管的薪资水准十分接近，那么整个经营团队的绩效和士气很可能都很高。甚至薪资高低反而没有那么大的差别。”P.146（孔子：不患寡而患不均）

33. 培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。培养管理者计划必须纳入企业所有管理者，把目标放在激励每个人成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺；强调明天的要求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非根据机械化的论调制度而进行的静态人事更迭。培养明天的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。P.155

34. 世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理。P.156

35. 所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。P.158

36. 组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构必须能达到未来5年、10年，甚至15年的企业经营目标。P.161

37. （组织结构之活动分析）常见的情形就好像公司刚起步时，在一栋只有两个小房间，却很实用的简陋小屋中办公。随着公司不断成长，公司开始在这里加盖一间厢房，在那加盖个阁楼，在某个地方又多个隔间，最后朴实的小屋变成了26个房间的庞然大物，公司院老得靠瑞士救护狗带路，才有办法从茶水间走回自己的办公室。P.163 （改革的必要性；制度要适应变化）

38. （组织结构之决策分析）企业无法持续成长壮大，反而每况愈下、濒临破产的最主要原因是，当企业老板不应该做决策的时候，却仍然紧握着决策权不放。企业应该尽可能将决策权放到最低层级，越接近行动的现场越好。P.163

39. （组织结构之关系分析）在界定管理者的职务时，首先必须考虑的是他的活动对于所属的上级单位有什么贡献。换句话说，必须预先分析并建立起下对上的关系。P.166

40. 应该尽量让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业经营绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧或专业能力的标准来检验。P.168

41. 管理层级越多，就越难培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链往上爬的过程中，往往早就的是专才，而非管理人才。… 西方社会最古老、最庞大、也最成功的组织——天主教会，已经充分证明企业需要的管理层级可以减少到什么程度。在教皇和最底层的教区神父之间，其实只有一个层级——主教。P.170

42. 培养主管时，必须将他们放在能看到企业整体运作的位置上，即使他们还不必为经营绩效和成果负起责任。尽管刚起步时，多多积累在各部门工作的专业经验十分必要，但是如果在专业职位上做太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。P.170

43. 有效的生产组织第一个原则就是宁可让机器迁就工作，而不要让工作迁就机器。同样，我们必须配合工作来安排特殊活动，绝不要配合特殊活动来安排工作，因为传递信息和想法的成本远比运送材料还高的多，而且通常更难掌握。P.172

44. 管理者了解公司的期望，并由此设定自己的目标。只要达到目标，他们就无需担心上司的要求是什么；他们也不会有任何麻烦使上司理解他们所要求的和所需要的是什么。P.176

45. 如果主管多半是年轻人，也同样危险。如果管理层大半都是年轻人，就意味着未来很多年里，公司里其他人的升迁机会变得很小，坐在重要位子上的人都还有二十几年的工作生涯才会退休。P.188

46. （雇佣整个人）企业雇佣的是整个人，而不是他的任何一部分，这说明为了改善员工工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法。人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源。P.218

47. 生产力是一种态度（Productivity Is an Attitude）。换句话说，员工的工作动机决定了员工的产出。P.220 必须先假定每个人都想工作，不能假定他们没有工作意愿，这和我们对人性的理解不符。P.226

48. （忘掉所学）我们之所以不容易忘掉所学，以至于无法快速学习新事物，主要因素是经验，而非年龄。要克服这一问题，唯一的办法就是学习如何忘掉所学，因此必须通过知识的获得来学习，而不是只靠经验来学习。P.223 （张三丰教张无忌学习武功，教完之后，再让他去忘记）

49. 要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。P.224

50. 员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。… 员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。企业要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。P.252

51. 应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务，我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。… 最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工现在那儿无所事事。P.253

52. 要根据目标来衡量绩效，需要充足的信息。问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。P.255 （要让员工充分了解自己的责任，以及如何衡量自己的绩效）

53. （关于成就感）别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。自豪感和成就感都必须源自工作本身，无法衍生自工作以外的事物。当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实，反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。P.256 （作为领导，赏罚要分明，让奖赏真的具有含金量，否则就不会鼓舞士气）

54. 我们总是设法把工作分解为小单位，依照逻辑顺序安排工作流程，但是却没有理由一定要由工程师来为员工分析工作、安排流程，这种做法无非是迷信应该区分计划和执行罢了。我们有充分证据显示，如果负责执行工作的人能够预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在。P.257

55. 在现代工业社会中，金钱报酬不再是重要的激励员工的手段，尽管金钱报酬的不满，将会降低工作效率。但是金钱报酬再高，都无法取代责任感或慎重的职务安排。反之，非经济性诱因也无法弥补员工对经济报酬的不满。P.260

56. （每个人都应该有管理的愿景）管理员工和工作的最终目标，是要使企业的所有成员实现管理愿景，而主要的方法是让每位员工承担重要的责任和掌握决策权。把工业社会区分为管理者和劳工，假定一个人不是管理者，就是劳工，反之亦然，其实是根本的逻辑错误。在企业中每个人都是工作人员，都必须有管理者的愿景。P.276

57. 管理者的工作包括了五项基本工作：设定目标；组织工作；激励员工；为工作设立衡量标准；培养人才。一个人不会因为有能力设定目标，就成为管理者，就好像一个人不会只因为能够有办法在狭小空间中打结，就是外科手术的高手。外科医生改善打结的技巧之后，可以变成更好的外科医生；同理，管理者在所有这五个方面改善他的技巧和绩效的话，那么他就能使自己更加称职。P.286

58. 管理者不“操纵”人，而是激励、引导、组织好他人做好自己的工作。而他做好这一切事情的唯一工具是语言、文字或数据。管理者如果不能通过书写和口头文字或明确的数据来激励部属，就不可能成为成功的管理者。P.288

59. （好的管理者）许多人极力强调喜欢人、乐于助人和能够和别人相处融洽的重要性，认为这是管理者的重要条件。但是单靠这些条件绝对不够。每一个成功的组织，都有不喜欢别人、不帮助别人、很难相处的上司。但是尽管这类上司冷酷、不讨人喜欢、要求严苛，但是他培养了很多人才。他也比其他人缘好的上司赢得更多尊敬。他要求下属一丝不苟，也严格要求自己；他建立高标准，期望下属能够始终维护高标准；他只考虑怎么做才正确，绝不因人而异。虽然这些管理者通常才华横溢，但是他在评价下属的时候，绝对不会把聪明才智看得比正直的品格还重要。缺乏这些品格的管理者，无论他是多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲，甚至才智过人、能力高强，都是危险人物，“不适合担任管理者”。… 有一种无法学会的品质，一种管理者无法获取、却必备的条件。它不是人的天才，而是人的品格。P.290 （中国人常说：“学做事，先做人。”德鲁克应该会很赞同这句话。）

60. 管理者的首要职责是向上负责。P.291

61. 企业的每一分子都必须具备管理的愿景。企业的不同团体之间最大的差别不在于重要性，而在于不同的功能。P.291（职责不同而已）

62. 管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。… 最徒劳无益的做法（即使不是最危险的做法），莫过于为错误的问题寻找正确的答案。P.293

63. 事实上，找出各种选择方案，也是我们激发想象力、训练想象力的不二法门，是“科学方法”的精髓所在，一流的科学家都具备这样的品质——无论他多么熟悉观察到的现象，他还是会把所有其他可能的解释都纳入考虑。P.300 （不要只考虑“标准答案”。受中国教育太久，尤其喜欢满足于找到答案就可以。）

64. 选择方案的内容因想要解决的问题而异，但是永远都需要考虑一个可能的方案：根本不采取任何行动。认为碰到问题时，就必须采取行动，这种想法纯属迷信。P.301

65. （重在执行）管理决策的本质就在于，员工必须执行这项决策，让决策发挥有效性。管理者制定的都是关于其他人应该怎么做的决策。因此，员工仅仅肯买账还不够，他们必须把执行决策当成自己的工作才行。P.303

66. （诚实正直的品格最重要）无论管理者受的通才教育或管理教育，由于将来情况将会与过去的情况不一样，在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。P.313 （确实，没有诚实正直的品质，难以想象一个人能够承担责任，能够积极主动的完成工作。而在当今的商业社会，“不靠谱”的人和事情太多，这让诚实正直更成为一种可贵的品质。此外，也要看到，诚实正直不等于愚蠢，而是一种极高的素质和智慧。就像天才难找一样，具有诚实正直品质的人更加珍贵。可悲的是，中国官场和商场常被提及的“会做人”，有时并不是诚实正直，而是溜须拍马，见缝插针。）

有一次，同事看到我桌上的《管理的实践》，诡异的一笑，问我：“怎么，想当领导？”我相信，这仍是不少人看到“管理”二字之后的第一反应。什么是领导呢？似乎，领导就是手下有一群人，他们听领导的话，供领导差遣，完成领导下达的任务，平时还要关心领导的生活。

无论如何，这不是管理。

管理，首先管理你自己

虽为产品经理，但没有任何人是我的手下。从职责方面看，我不能差遣任何人，也不能命令任何人。（别忘了：作为一个产品经理，你有很多的责任，但是只有很少的职权，你必须通过别人来完成工作。）我能管理的只有我自己。在调到产品部之前，我在研发部工作，那时候的工作相对单纯：接受任务，评估任务，研究算法，写代码，调试，测试，完工。我只要安排好自己的工作即可，我是属于我自己的。

到了产品部之后，一切变得不同，我不再属于自己，我属于别人。所有我参与的产品和项目，项目组的任何人都有权使用我：产品的设计，时间的规划，项目的安排，启动会，测试，上线，评估，发现bug，产品的持续改进，等等。这时候，必须学会自我管理，否则你会一团糟，也不会很好的协助别人完成工作。比如，时间的安排，优先级的调整，任务的分配，权衡利弊，在众多方案中做抉择，并对结果负责。

着眼于贡献

德鲁克说过一句话：“管理者应该着眼于贡献。”这话曾经拯救了我。当我刚来产品部的时候，也和研发等其他部门有冲突，我让他们做的事情，他们说做不到。后来，我换个角度思考：我能为别人贡献什么？别人能为我贡献什么？当我有了这样的思考之后，我认识到自己的长处是对产品和数据的分析，包括用户怎么用我们的产品，怎么看待我们的产品，有哪些优点，有哪些不足。当我把这些问题呈现给研发的时候，问他们如何解决这些问题（这是他们的长处）。在一起讨论之下，我们分析哪些问题可以解决，哪些问题暂时不能解决，哪些问题可以短期解决，哪些问题需要长期的优化，哪些可以由产品定义，哪些由研发来驱动。

当我们面对共同的问题，基于自己的贡献（我能做些什么）时，事情也就更加顺利的解决了。

明确责任，让别人放心

在工作中，有同事抱怨我，说我很“强势”，在产品上的一些想法很顽固，坚持己见，不能通融。我必须承认这一点。而我的出发点是：最终为产品负责的人是我，不是别人。为此，我必须为我的决定负责，在不能通融的地方，绝不能通融。也只有这样，别人才会信任你，知道你是一个负责的人。

当然，这并不是说在工作中要独断专行，不听取别人的意见。众人的智慧是不可忽视的。但是，仍然要记住，工作不是请客吃饭，不是做交易，不是交朋友，不是谈恋爱。工作的目的是把事情做好，为结果负责。作为产品，你的设计是否合理，是否精益求精？作为研发，你的代码是否高效，有多少bug？作为测试，你的用例是否全面，是否准确清晰？每个人为每个人的工作负责，每个人把守自己的底线，每个人都为自己负责的部分全力以赴。

在一次会上，我曾经阐述过我工作的一个目标：交给我的工作，请放心。如果能做到这一点，那么团队的效率一定会显著提高，管理的成本也会降低。

管理同事

在来产品部之前，一位产品部同事对他工作的简短总结是两个字：沟通。也就是说，产品部的一个主要工作是协调各个团队的工作。研发为代码负责，UI为 接口和界面负责，测试为bug负责，而产品不光要为需求负责，还要为不同团队之间的协调、沟通，为项目的顺利进展负责。也就是说，你要为整个产品负责。

此时，就需要管理你的同事。但管理同事并不是发号施令，而是了解大家能贡献什么（职责），并将这些不同的贡献整合在一起，让整体大于总和。

管理上司

在一些不需要赢利的政府组织，或者一些不愁赢利的垄断企业中，管理上司意味着了解上司的喜好，拍领导的马屁，和领导和谐相处。但在真正以绩效为目标的企业中（这也是现代企业的最终目标），管理上司的概念完全不同。

管理上司可能意味着如下几项：

要求授权。不可能所有事情都由老板拍板。那么，哪些事情可以自己做主，哪些需要向上司汇报，这是需要明晰的事情。有些同事抱怨：“我已经提出某某建议了，但就是没人答复我。”如果这项建议是你的分内之事，那就不需要别人的答复。如果需要答复，请确定需要谁的答复。如果这是一个真空领域，那就需要授权。（事实上，德鲁克曾说过：“没有明确需要老板要拍板的事情，都属于手下的工作。”）

明确目标。越来越多的企业都知道每个月、每个季度或每年评估员工的绩效。但是，如何制定目标，以达到绩效呢？并不是说你能做什么就做什么，你所做的工作还需要和公司的整体目标相一致。上司也不会了解员工的所有工作细节，以及他的能力。这就需要员工和自己的上司明确自己的工作目标，以及这个目标是否和公司的整体目标一致。如果某一天，你费劲心思做了一件事情，但是上司并不认可，甚至视而不见，那么，要么是他真的不知道，要么就是你所做的根本不是他需要的。但你不能怪上司，只能怪你自己。你要时刻管理你的上司，沟通好你的目标，以及你的绩效标准。

管理手下

管理手下也不是简单的分配任务，或督促。那样会很辛苦，而效果并不一定好。作为上司，应该做到：

制定目标。协助手下制定目标。并对目标进行评估（也就是“管理上司”中上司应该做的事情）。

协调资源。有时候，为了达到这些目标，需要一些资源，有些资源，需要作为上司的你为其争取。

贡献自己。整体上，上司的职责就是“服务者”，你不是让别人伺候你，而是为你的手下服务。帮他扫清障碍，帮他顺利达成目标，或者根据你的工作经验，帮助他克服困难，不断成长。而他的成长，也是你的成长（所谓“教学相长”）。

总之，管理不是当领导（责任比权利多得多），管理不是发号施令（反倒是为别人服务），管理不是读发言稿（而要实实在在的做事情）。管理是实践出来的，最终是为了达成现实目标，实现团队和企业的理想。

纸上得来终觉浅，绝知管理要躬行。

本文是《改变心理学的40项研究》的阅读笔记。

试想，现在你已经到了老年，住在一家条件很好的疗养院里。疗养院有两种生活方式：一种生活方式中，疗养院的服务人员会把你的起居布置得非常周道舒适，给每人发放一盆植物，并帮你细心的照看它，每周还会组织大家看两场电影；另一种方式中，需要由你自己负责房间如何布置，并决定是否养植物，如果你决定养植物，也要自己照料它，对于电影，你要自己选择看哪一场。

也就是说，一种生活方式不需要你操一点心，一切都安排的非常妥当；另一种生活方式中，你要做很多选择，并对其负责。哪种生活方式会让人更快乐呢？

心理学研究证实，责任感虽然意味着要付出更多，但是，当你具有选择的权力，当你需要对自己负责的时候，你会更快乐。

这项研究由Langer和Rodin主持，他们在1976年将研究成果写成了论文：The effects of choice and enhanced personal responsibility for the aged.

Langer和Rodin研究责任感的论文

Langer和Rodin的实验在一家疗养院进行。正如本文开始中假设的场景那样，有两组老人接受实验（他们的身心健康、经济背景都很相似），一组接受“责任感提升”训练，在生活中有选择的机会，需要对自己的生活负责，而另一组作为对照组，疗养院会安排好生活的方方面面，代他们作出大部分决策。

实验结果的各项数据表明，责任感提升的那组老年人和对照组相比，更加快乐，更富有活力，更愿意与别人接触，也更愿意与工作人员交谈。

正如文章作者所言：“在人丰富多彩的一生中，个人的力量和控制力是一个非常关键的因素。… 在绝大多数的生活情境中，提高个人行为的选择程度的确是一个值得追求的人生目标。”

启示一：责任带来成就感

有一次我问母亲：你看我们现在的年轻人，喜欢穿什么就穿什么，整天打扮得漂漂亮亮的，你年轻时候可不会这样，你现在会不会羡慕我们？母亲说：我年轻时候每天都很有盼头，过得很高兴。

因此，如果想让父母快乐，不只是仅仅提供一个舒适的生活，更重要的是别让他们闲着，让他们的生活继续有盼头，让他们的生活继续忙碌而充实。

同样的，在我经历过的几个工作环境和岗位中，有的很舒适，有的很繁忙，但如果工作中能让你承担一份责任，并给你可以发挥全力去完成的权力，那么，这份工作就会带来快乐。不可否认，薪水和工作环境等是不可忽视的因素，但它们并不是快乐的持久源泉。所以，如果你是老板，给员工以责任感很重要。悠闲的生活永远是梦想，真的悠闲却很糟糕。

启示二：责任让工作更主动，更有效率

见过很多这样一些父母，为子女安排很多课外学习班，孩子很累，看不到学习成效，父母也烦。工作中，也有类似“家长式”工作风格的人，喜欢给下属或同事分配任务，并安排好每一个细节，缺少讨论，缺少协商，缺少让团队发挥的空间。

这个研究给我们的工作一个启示是：只要能把工作做好，实现目标，那么，就应该让执行者自己去选择，并为结果负责。当决策是自己决定的时候，他会把工作当成自己的工作，更加主动，更加积极，更愿意探索解决问题的方法，沟通也会更顺畅。当以解决问题为目标，而不是以顺从为导向时，工作会更有效率。

更重要的是，我们都会变得更轻松，更快乐。

启示三：为了快乐的老年生活，努力工作

一系列的研究表明：“人所拥有的控制力越多，其老年期就越快乐、越健康、越平稳。”这些不言自明的道理，却并不那么容易落实在实际中。现在，至少研究告诉我们，为了快乐的老年（或者中年），那么，年轻的我们，还是努力工作，多辛苦一些吧！